A arte de liderar

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25/10/2011 - Curso reúne gestores do TJMG

Marcelo Albert
APERFEIÇOAMENTO - O professor Mário Sérgio Cortella defende que a liderança não é uma técnica, mas uma arte

A arte de liderar. Esse foi o tema da palestra apresentada pelo professor e filósofo Mário Sérgio Cortella para a abertura do Programa de Desenvolvimento Gerencial: Reflexões Contemporâneas (1ª e 2ª) Instâncias, realizado pela Escola Judicial Desembargador Edésio Fernandes (Ejef), do Tribunal de Justiça de Minas Gerais (TJMG), nesta terça-feira, 25 de outubro. Esse programa visa à capacitação dos gestores do TJMG em diferentes modalidades, como a estratégica, de projetos, de pessoas, processos de trabalho e informação.

Antes da palestra, o desembargador José Antônio Braga, representando o 2º vice-presidente do TJMG e superintendente da Ejef, desembargador Herculano Rodrigues, deu as boas vindas aos gestores. O magistrado disse que há um investimento maciço empreendido pelo TJMG, através de sua Escola Judicial, para o aperfeiçoamento de magistrados e servidores, para corresponder aos anseios da sociedade de ver uma Justiça mais célere. “Estamos bem. Mas há muito a caminhar”.

José Antônio Braga sustentou que o foco na formação de diretores, gerentes e coordenadores é uma opção acertada, pois estes serão os multiplicadores do conhecimento para os demais integrantes do Poder Judiciário. “Os resultados alcançados são frutos da dedicação de todos. Dos gestores aos servidores que, mesmo diante das adversidades, realizam um trabalho de extrema qualidade”, salientou.

Aperfeiçoamento

“As coisas não são assim. Elas estão assim”. Essa frase, entre outras apresentadas, foram usadas por Mário Sérgio Cortella para reforçar a ideia de que a liderança não é um comportamento automático ou nato, mas adquirido com persistência e determinação. Para ele, o gestor deve buscar sempre o aperfeiçoamento nas rotinas de trabalho, “reinventar-se sempre”.

Nesse cenário, segundo o palestrante, alguns vícios, como o culto à mediocridade, devem ser prontamente evitados. “O medíocre é aquele que se acomoda e se satisfaz com o possível. Teme enfrentar as adversidades e não faz o melhor de si. Ele não procura a superação. São pessoas ‘mornas’ e que não querem se comprometer com algo. Economizam afetos. São pessimistas e torcem para tudo dar errado”. Mário Sérgio Cortella defendeu que esses sintomas da mediocridade contamimam o ambiente de trabalho e devem ser combatidos.

Em contraponto, o palestrante afirmou que o líder deve ser admirado e respeitado pelas suas ações e não se impor com ordens autoritárias. “O bom gestor é diferente de um mero chefe. A liderança se manifesta com o crescimento do grupo de trabalho e o poder é usado a serviço de todos”, defendeu.

Outro ponto abordado pelo palestrante foi o da diferenciação entre o velho e o idoso. Para Mário Sérgio Cortella, o velho é aquela pessoa arrogante e que acredita que já sabe tudo. Não tem dúvidas. Já o idoso tem experiência de vida e deseja, sempre, ampliá-la. “Tem dúvidas e busca a inovação, a reinvenção a partir do conhecimento já adquirido com o passar da idade. O líder deve saber mesclar a equipe com jovens ansiosos por aprender com pessoas que têm as virtudes dos idosos que sempre têm opiniões positivas para acrescentar ao grupo”.

Mário Sérgio Cortella sustentou que a liderança não é uma técnica, mas uma arte. Para ele, o líder deve ter sensibilidade para ir além dos métodos práticos. “A liderança é uma virtude, uma espécie de força intrínseca a ser constamente desenvolvida. Há pessoas que nascem com facilidades para uma determinada atividade. Contudo, outras aptidões podem ser aperfeiçoadas com dedicação e persistência. Trata-se da liderança circunstanciada que nada mais é do que uma capacidade a ser ativada”.

“Quem sabe faz a hora. Não espera acontecer”. Essa citação do poeta Geraldo Vandré foi enfatizada pelo professor para reforçar a ideia de que o líder deve ter a capacidade de se antecipar, de prever, ao invés de aguardar. Assim como, a a liderança se adquire com a experiência. Não a experiência de tempo corrido, mas aquela assimilada pela intensidade das ações.

Outra característica da liderança, abordada pelo palestrante, é a capacidade de o líder inspirar sua equipe. Dar folêgo e vitalidade as ações empreendidas e, ao mesmo tempo, saber corrigir as rotas com orientações precisas. “Sem humilhar o subordinado”, frisou.

Competências

Márcio Sérgio Cortella, ainda, falou sobre as cinco competências essenciais para moldar o líder ideal. A primeira é abrir a mente para o mundo. Como explicou, o gestor deve estar em sintonia com as mudanças e evoluções de seu tempo. “Prestar atenção nas inovações para não se tornar ultrapassado”.

A segunda competência é elevar a equipe. Crescer junto com os comandados e com o projeto. “O líder não é respeitado se deixar a equipe para trás”.

Inovar a obra é a terceira competência a ser assimilada pelo líder. “O gestor não deve ficar prisioneiro do mesmo. Às vezes nem sempre é necessário criar algo novo. O projeto atual pode ser revitalizado”.

A quarta competência é recrear o espírito. Para Mário Sérgio Cortella, a seriedade no trabalho não é sinônimo de tristeza. “Todos devem se sentir felizes no ambiente de trabalho para que o resultado alcançado seja bem recebido no final”.

E a quinta competência é empreender o futuro. O líder deve, sempre, estimular a proatividade que é a capacidade de se antecipar aos desafios. “A inovação é uma das metas a serem perseguidas. Para o crescimento, precisamos conjugar verbo esperançar. Esperançar no sentido defendido pelo educador Paulo Freire que é se levantar, ir atrás, construir e não desistir. Não no sentido de esperar”.

Próximas palestras

O calendário do programa prevê para o dia 4 de novembro, a palestra "Gerindo - O ato de gerir progressivamente e o tempo todo", com Paulo Volker, de 8 às 12h; para dia 8 de novembro, "Gestores de Resultado - compromisso com a gestão eficaz e excelência no desenvolvimento de pessoas", com Eduardo Carmelo, no dia 8/11, de 9 às 12h; "Desenvolvimento de pessoas - motivação de equipe", com Antônio Roberto Soares, no dia 16 de novembro, de 8 às 12h e e Confiança nas relações", com Clóvis de Barros Filho, no dia 29 de novembro, de 8 às 12h.


Assessoria de Comunicação Institucional - Ascom
TJMG - Unidade Goiás

The Wayseer Manifesto - Visionarios do Caminho (Legendado em Português)

Ciclos Fernando Pessoa

Ciclos Fernando Pessoa

 

 

No Coaching ISOR® buscamos introduzir a Visão Cíclica aos Coachees, como numa forma obtenção de maior coerência e superação de visões lineares e deterministas da vida.


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Coaching ou Competências?

Marcos Wunderlich
Formador de Coaches e Mentores ISOR®

Coaching ou Competências?

Nem um nem outro, pois ambos estão interligados. Impossível pensar nas atividades de Coaching e Mentoring sem associar e integrar com a busca da Excelência na Gestão e Liderança das Organizações. No quadro abaixo apresento uma relação das competências mais importantes dos profissionais de Alta Performance. A primeira é ser Coach e/ou Mentor, seguidas de mais 10 atividades fundamentais. Seguindo a seqüência, você poderá ver que as vezes o profissional precisará lidar com a Motivação / Gestão de Pessoas, Ampliação da Visão, ou com Melhorias Relacionais, Clima Pessoal e Organizacional e assim por diante, de acordo com as necessidades do momento. Devemos considerar que todas estas Competências estão interligadas entre si, e cada uma delas contém todas as outras. Este entendimento é a Visão Holístico-Sistêmica. O Holismo significa o Todo na parte ou que a parte contém o Todo em miniatura (fractais, fotografia holográfica) e o sistêmico significa a interligação de todas as partes entre si, tudo está ligado a tudo formando as redes complexas da realidade.

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FORMAÇÃO PROFISSIONALIZAÇÃO E CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL EM COACHING, MENTORING E HOLOMENTORING^® - SISTEMA ISOR^®

Foco em Life, Self e Professional Coaching e Ativação de Competências Pessoais e Profissionais. Abordagem Holístico-Sistêmica.

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O líder desequilibrado acaba com a equipe

Por Rogério Martins

Recebo constantemente mensagens de pessoas que pedem orientação sobre como lidar com chefias desequilibradas, desorientadas e até “ignorantes” no trato com a equipe. Mensagens que chegam de todas as partes do Brasil com histórias bastante semelhantes. Algumas são chocantes pelo conteúdo e forma como algumas pessoas tratam seus funcionários. Não irei relatá-las aqui, pois não iria acrescentar ao objetivo deste texto.

Recentemente uma pessoa me escreveu, dizendo que pediu demissão da empresa que trabalhava por uma situação ocorrida com seu chefe que acabara de retornar de férias. Este chefe, após o período de férias onde provavelmente descansou e deveria voltar “mais leve”, chegou dando bronca geral e até xingando algumas pessoas por serviço mal realizado. Uma pressão total. Caso típico de desequilíbrio emocional no ambiente de trabalho.

Certamente que as pessoas reagem de forma diferente ao modo como são tratadas. Há pessoas que conseguem ter uma resposta rápida e produtiva quando alguém xinga ou coloca pressão. Outras se encolhem, erram mais, tornam-se mais medrosas, faltam mais ao trabalho e assim por diante. O fato é que este tipo de atitude da chefia isso vai minando, com o tempo, o moral da equipe. As pessoas vão se sentindo fragilizadas, menosprezadas.

Por mais resiliente que seja algum ser humano, há limite. O limite chega no momento em que há falta de respeito. O velho e bom RESPEITO.

Pessoas que ocupam cargo de chefia/liderança tem cada vez mais a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso das organizações através de suas atitudes. Os quadros funcionais estão cada vez mais enxutos e as pessoas já trabalham sob maior pressão de resultados e qualidade. Quando ainda tem de enfrentar um líder desequilibrado emocionalmente não há equipe que funcione.

Muitas das grandes e médias organizações já perceberam isso e investem no treinamento e aprimoramento de suas lideranças. Outras empresas menores também estão ligadas neste movimento, mas algumas ainda insistem em manter em seus quadros lideranças à moda antiga.

O mundo mudou, as pessoas mudaram e forma de gerenciar pessoas também. Quanto maior a exigência por qualidade e resultados, maior deverá ser a qualidade do líder que comanda a equipe. Certamente que não é fácil, para quem ocupa esta posição, lidar com a diversidade de reações humanas frente ao mesmo estímulo, mas ainda assim é preciso maior preparo emocional do líder.

Quanto aos funcionários que se sentem humilhados ou prejudicados pela forma como são tratados por suas chefias há diversas alternativas. A escolha do que fazer depende da gravidade dos acontecimentos e da abertura que se tem com as lideranças da empresa. O ideal é começar com uma conversa franca com a chefia imediata, passando pelo relato do ocorrido com a chefia superior, posteriormente a área de Recursos Humanos e em último caso, quando a gravidade for extrema, a acusação de Assédio Moral.

O aspecto importante nestas situações, é lembrar que esta relação – entre chefia e subordinado – deve passar pelo princípio universal do respeito ao outro. Quando falta respeito, não há colaboração, comprometimento, produtividade e qualidade. Como consequência há perda, retrabalho, ação judicial, danos a imagem corporativa etc.

Portanto, faz-se necessário o investimento da empresa e do próprio líder em sua formação técnica e, principalmente, comportamental. Treinamentos de liderança são importantes, mas dependendo do caso somente um trabalho de coaching será realmente eficaz. O ideal é desenvolver um programa de médio a longo prazo, onde o indivíduo possa aprimorar suas habilidades de liderança e entender seu real papel neste novo mercado profissional: gerenciar pessoas.

A difícil arte de contratar um coach
Fonte: Hsm.com.br

No atual cenário de negócios a mudança é a palavra chave. Mudanças climáticas, mudança na economia mundial, mudança nos costumes. E como não poderia deixar de ser, mudança nas carreiras.

Em 1998 a ASTD (American Society for Training & Development) em sua pesquisa anual constatou que o negócio treinamento era um dos três negócios que mais cresciam  no mundo, equiparando-se ao mercado de tecnologia. Faz sentido: no momento em que há mudanças, faz-se necessário o treinamento e desenvolvimento de pessoas para se adaptarem a esta mudança, seja ela de tecnologia ou não.

No bojo de todas estas mudanças, novas profissões surgiram e algumas até se extinguiram rapidamente. Alguém se lembra do fitotecário? Mas há uma questão grave em relação a algumas destas novas profissões, como não são regulamentadas por lei – e talvez não devam ser - dão margem a que os espertos se aproveitem da ingenuidade de pessoas legitimamente interessadas. 

Uma destas profissões é o coach, treinador numa tradução literal, mas que na verdade, não lembra nem de longe aquele sujeito, que nos é tão conhecido no futebol, que fica na beira do gramado gritando ordens.

Pelo contrário, o coach é o parceiro do cliente (coachee) num processo criativo e estimulante para o pensamento que o inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional. Isto de acordo com a International Coach Federation (ICF), maior e mais criteriosa associação sem fins lucrativos de coaches do mundo.

Coaching como profissão nova e não regulamentada pelos governos, busca a auto-regulamentação por meio de associações e federações. No entanto, o que aumenta  muito a confusão do mercado é que algumas empresas com fins lucrativos se denominam “federação”, “sociedade” e “instituto”, o que induz o interessado ao erro de que aquela organização é representante de uma classe, quando nem sempre o é.

O consumidor que quer contratar um coach ou o profissional que quiser se especializar em coaching deve tomar pelo menos três cuidados: o primeiro é senso comum a não se deixar encantar por promessas do tipo: “torne-se um coach (ou participe deste processo) e resolva seus problemas de tempo e dinheiro”. Nada, nem ninguém, pode prometer tal resultado. Coaching é realmente uma parceria que tem excelentes resultados, mas naturalmente não é milagroso.

O segundo cuidado, mais difícil para os brasileiros por causa de nossa proverbial cordialidade, é buscar referências. Apesar de poder ser constrangedor solicitar diplomas, checar referências e questionar um profissional sobre sua experiência, principalmente quando este se mostra arrogante, neste caso é fundamental.

Busque conversar com um ou dois ex-clientes daquele profissional. Não o RH da empresa, não o chefe dele, nem o dono da consultoria ou da “sociedade”, mas, antigos clientes daquele coach, que possam fornecer informações sobre como ele é como pessoa, como é a técnica utilizada.

Conselhos, por exemplo, não são utilizados em coaching. Procure saber quanto tempo durou o processo e quais os resultados alcançados. É importante que estas informações sejam fornecidas por coachees que passaram por processos anteriores.

No caso de curso de formação, solicite o contato com ex-alunos e além de perguntar sobre o conteúdo do curso, pergunte como foi a entrega deste conteúdo, se o professor demonstrou a sua competência de coach durante o curso ou se simplesmente deu aula, tipo “cuspe e giz”. Lembre que um curso só informativo pode ser substituído com muita economia pela leitura de alguns livros.

O terceiro cuidado serve tanto para a contratação de coach quanto para a seleção do curso que irá fazer: solicite uma demonstração. Fazer uma sessão de coaching com o seu pretendente a coach ou com a pessoa que irá te ensinar coaching é a “prova dos nove”. E, se ao final desta sessão você não estiver se sentindo inspirado e estimulado, desconfie. Se você estiver se sentindo criticado e julgado, fuja!

Os 4 princípios do esforço humano
Fonte: Hsm.com.br

“Sempre que entro na IKEA, minha mente transborda de ideias sobre melhorias na casa”. Dan Ariely, autor do livro Positivamente Irracional, define a grande loja internacional de móveis e utensílios domésticos como um castelo de brinquedo para adultos.

Ele acredita que o orgulho pela criação e pela autoria está entranhado no cerne dos seres humanos. “Quando preparamos uma refeição a partir dos ingredientes, ou construímos uma estante, serrando madeira, fazendo furos ou apertando parafusos, sorrimos e dizemos a nós mesmos: “Estou muito orgulhoso do que acabei de fazer!’”.

Ariely acredita que cada vez mais as empresas estão aderindo à customização e personalização. Você pode projetar seus próprios armários de cozinha, montar seu carro, desenhar seus sapatos e muito mais. Mas, a pergunta é: por que assumimos a autoria em alguns casos e em outros não? Quando consideramos justo sentir orgulho de algo em que trabalhamos?

O professor explica e reconhece que a ideia de que investimentos em trabalho geram vínculos afetivos não é nova. Nas últimas décadas, muitos estudos demonstraram que incrementos no esforço podem resultar em aumentos no valor em muitas áreas diferentes.

Por exemplo, quanto mais embaraçosas, dolorosas ou humilhantes forem as exigências para ingressar em determinado grupo social como confrarias, irmandades, associações e outras congêneres, mais seus membros valorizarão o grupo.

Ele citou ainda o exemplo da Local Motors, que possibilita que você projete e então produza fisicamente seu próprio automóvel num período de cerca de quatro dias. “Você pode escolher um desenho básico e, em seguida, personalizar o produto final a seu gosto, considerando aspectos regionais e climáticos. Evidentemente, você não constrói sozinho. Um grupo de especialistas o ajuda na tarefa”.

Para ele, a ideia inteligente por trás da Local Motors é possibilitar que os clientes experimentem o “nascimento” de seu carro desenvolvendo profunda ligação com algo pessoal e precioso.

Efeito IKEA

Por mais conveniente que tudo isso pareça à primeira vista, caso se adote um processo eficiente de produção por encomenda, vão estar se perdendo os benefícios efeito IKEA, ou seja, quando despendemos esforço mental e físico, passamos a amar muito mais nossas criações.

Mas Ariely defende que isso não significa que se deva concluir que as empresas sempre devem exigir que os clientes façam o projeto e participem da fabricação de todos os produtos.  “Quando se exige muito esforço do cliente, corre-se o risco de afastá-los; quando se demanda pouco esforço, não se oferecem oportunidades de customização, personalização e envolvimento. Tudo depende da importância da tarefa e do investimento pessoal na categoria do produto”.

À medida que as empresas começam a compreender os verdadeiros benefícios da customização, é possível que passem a fabricar produtos que permitam aos clientes expressar-se, e em última instância, que lhes proporcionem mais valor e alegria.

Ariely chama a atenção frente à luz dessas descobertas. “Talvez seja conveniente rever nossas ideias sobre esforço e relaxamento. O modelo econômico simples sobre trabalho afirma que somos como ratos num labirinto. Qualquer esforço que dediquemos a algo nos afasta de nossa zona de conforto, gerando incômodo, frustração e estresse indesejáveis. Se aceitarmos este modelo, concluiremos que nossos caminhos para maximizar a alegria de viver devem se concentrar na tentativa de evitar o trabalho e aumentar nosso relaxamento no presente”.

Diligência, persistência e conquista

Ele explica que provavelmente esta é a razão por que tanta gente acha que as férias ideais é deitar-se preguiçosamente numa praia exótica, desfrutando do som das ondas e dos pássaros saboreando comes e bebes.

Desse mesmo modo, mesmo na IKEA, preferimos móveis já montados, mais caros e mais desajeitados para o transporte, do que caixas com peças e partes dos mesmos móveis, alternativa mais barata e de transporte mais fácil, para montagem em casa.  Infelizmente, ao poupar esforços nessas atividades, talvez fiquemos mais relaxados, mas decerto nos privamos de um sentimento profundo de satisfação e realização, pois na verdade, a diligência, a persistência e a conquista são os principais indutores do sentimento duradouro de bem-estar consigo próprio.

Os experimentos das diversas pesquisas que Dan Ariely realizou junto com outros professores demonstraram quatro princípios do esforço humano:

1 - O esforço que dedicamos a algo que influencia não só o objeto em si. Também muda a maneira como avaliamos o objeto.
2 - Mais trabalho resulta em mais amor.
3 - A supervalorização do que fazemos é tão profunda que chegamos a imaginar que outras pessoas encaram nossas obras sob a mesma perspectiva tendenciosa.
4 - Quando não conseguimos completar algo a que nos dedicamos muito, não nos sentimos tão ligados ao objeto.

Em resumo, esses experimentos sugerem que, quando produzimos algo, passamos a ver a nossa obra com olhos de amor. É como diz um velho ditado árabe: “Aos olhos da mãe, até macaco é antílope”, conclui.